Kortlæg og forstå de forstyrrende kræfter, som kerneforretningen står over for. Find ud af, hvordan de vil påvirke ens mulighed for at skabe værdi fremover. Antag ikke som udgangspunkt, at forandring er en langsommelig proces. For DONG Energy’s vedkommende var det liberaliseringen af de europæiske energimarkeder, det at man gik væk fra at bruge kul og udbygningen af vedvarende energi, der udgjorde en trussel mod den eksisterende forretningsmodel, men alt dette bød også på mange muligheder. På fire år, fra 2008 til 2012, mistede DONG Energy to tredjedele af driftsindtægterne fra sin kerneforretning, men formåede at mere ned opveje dette fald med et voksende nyt forretningsområde.
Har I justeret efter de vigtigste samfundsmæssige tendenser fem, ti, femten år ude i fremtiden? Disse tendenser er måske ikke nået ind til kernen af vores samfund i dag. Men med tiden vil tendenserne formentlig bevæge sig hen mod kernen, fordi de er vigtige for investorer, myndigheder, medarbejdere og andre interessenter. I dag er DONG Energy blandt verdens førende inden for vedvarende energi, men for ti år siden var DONG Energy's kerneforretning fossil energi. Som verden ser ud i dag, virker det indlysende, at man er nødt til at agere på klimaforandringer – også som energiselskab. Det var det ikke for ti år siden.
Hvis organisationen rummer kompetencer og prototyper, som man kan pleje og udvikle, er det meget nemmere at drage fordel af de forretningsmuligheder, der opstår i kølvandet på forstyrrende forandringer. Undervejs i forstyrrende forandringsprocesser skal man være villig til at flytte ressourcer fra sine kerneaktiviteter til fremspirende vækstmuligheder. For at rette organisationen ind og sikre fremdrift er man nødt til at styre og drive vækstmulighederne gennem klare mål. For ti år siden havde DONG Energy et par havmølleprojekter med i forretningsplanen. Da man i 2009 besluttede at øge investeringerne i havvind markant, lagde man fundamentet for at flytte vind fra at være en supplerende aktivitet til at være kerneforretning.
Den forretning, du kender i dag, vil ofte synes mindre risikobetonet end det nye. Vores hjerne er ganske enkelt programmeret til at holde fast i det velkendte, og vi har tendens til at finde argumenter, der underbygger status quo. Vi er nødt til at skubbe vores forudindtagethed i baggrunden og investere tid og ressourcer i at forstå de nye risici for at gøre dem mere konkrete. Det sætter os også i stand til at træffe afhjælpende foranstaltninger. Det kan i vores tilfælde have syntes sikrere at holde sig til den afprøvede kulteknologi i stedet for at gå over til havvind, som for ti år siden var en umoden teknologi. I dag har vi bygget mere end en tredjedel af alle havmølleparker i verden. Og vi har over 500 ingeniører, der er verdens førende eksperter inden for alle aspekter af havmølleparker.
Det kræver en god portion mod at omstille en forretning, du kender godt, til en forretning, der er under udvikling. Det kræver også en masse velbegrundede argumenter for at få organisationen med på rejsen. Man er nødt til at hjælpe organisationen med at se, at rejsen giver mening. Folk vil gerne forstå, hvorfor de skal ændre sig, og hvad de skal ændre sig til. Man er nødt til at fortælle en tydelig, fængslende historie, så alle forstår, at der er noget på spil. Sørg for, at formålet er klart for enhver, så den nødvendige forandring giver mening for dine medarbejdere.
